Une critique néo-réactionnaire de l'organisation d'entreprise
- La cathédrale ?
- La culture de la retenue de Marc Andreessen
- Y’a t’il une cathédrale, dans les entreprises ?
- Pistes pour les solutions
- Conclusion
Récemment, j’ai eu l’occasion de découvrir la néo-réaction. Alors je préfère prévenir tout de suite, si vous cherchez quelque chose que la bien-pensance appellera « extrême droite », c’est bien ça.
Ceci étant dit, si vous voulez vraiment comprendre en quoi ça consiste, je vous invite à regarder l’excellente vidéo de @EgoNon sur Youtube (c’est même grâce à lui que j’ai découvert le mouvement néoréactionnaire), le non moins excellent article de Ulrich, ou encore le podcast Idéochoc sur le Manifeste Techno-optimiste de Marc Andreessen.
À mon petit niveau, j’ai surtout été interpellé par la critique de ce que Curtis Yarvin a appelé La Cathédrale, car elle a raisonné avec mes expériences persos et les échanges que j’ai pu avoir à l’occasion de meetups ou de formations.
La cathédrale ?
Curtis Yarvin, est un ingénieur et blogueur influent connu sous le pseudonyme de Mencius Moldbug. Sans entrer dans les détails politiques complexes de ses idées, Yarvin utilise une métaphore puissante : la « Cathédrale ».
Dilution des responsabilités
Imaginons cette Cathédrale comme une immense structure où le pouvoir est diffusé entre de multiples acteurs – médias, institutions éducatives, bureaucratie gouvernementale, etc. – sans que personne ne soit vraiment responsable.
Dans la Cathédrale, les bureaucrates et élites se protègent mutuellement, évitant les risques personnels. Cela mène à une inertie sociétale, où l’innovation est freinée par des couches de consensus inutiles. Les conséquences ? Une perte d’efficacité globale, des ressources gaspillées, et une déconnexion entre les leaders et les impacts réels de leurs choix.
Difficulté à prendre des décisions
La Cathédrale paralyse la prise de décisions en favorisant des processus bureaucratiques diffus plutôt que des autorités centralisées. Les décisions sont alors biaisées vers l’expansion du pouvoir, mais entravées par une inertie idéologique : les idées dominantes créent une asymétrie où le changement va toujours dans le sens majoritaire, rendant tout ajustement impossible sans résistance massive.
Cela résulte en une « corruption absolue » due à l’absence de responsabilité, où les institutions publiques sont chaotiques et incapables d’agir décisivement, contrairement aux entités privées où le pouvoir coule de haut en bas.
Yarvin compare cela à une entropie : la réalité résiste à l’idéologie, mais la Cathédrale propage des illusions, menant à une paralysie décisionnelle et à des politiques inefficaces.
Dilution des responsabilités
C’est un aspect central chez Yarvin : la Cathédrale dilue les responsabilités en dissociant le pouvoir formel (élus) du pouvoir réel (institutions intellectuelles non élues). Dans les bureaucraties, les succès sont partagés et multipliés, tandis que les échecs sont diffusés et exportés, évitant toute responsabilité individuelle.
Cela crée un système où « tout le monde et personne n’est responsable » : les électeurs croient avoir le contrôle via la démocratie, mais c’est une illusion qui masque l’oligarchie réelle. Le pouvoir fuit vers la Cathédrale, rendant les gouvernements inefficaces, car la responsabilité est identique au pouvoir véritable – or, ici, elle est évitée par séduction idéologique plutôt que par répression.
La culture de la retenue de Marc Andreessen
Andreessen est le cofondateur d’a16z et légende du web, notamment pour Netscape. Dans son Manifeste Techno-optimiste, Andreessen critique le climat moral actuel : une société obsédée par le risque, la précaution et la peur des conséquences.
À l’inverse, le techno-optimisme est présenté comme une attitude moralement exigeante : privilégier l’invention à la résignation. La thèse centrale est rude mais cohérente : sans croissance, les sociétés affrontent la rareté, puis le conflit ; et dans des sociétés vieillissantes et contraintes, la technologie reste la seule source durable de croissance non violente.
Y’a t’il une cathédrale, dans les entreprises ?
Je ne veux pas parler de « La » Cathédrale de Yarvin, ce n’est pas sous cet angle que je voulais l’aborder. Je voulais m’intéresser à ces mini-cathédrales qui apparaissent dans les grands groupes ou les entreprises qui grandissent de travers, et notamment des phénomènes qui en découlent : la difficulté à comprendre et décliner la stratégie de l’entreprise, la difficulté à prendre des décisions, et surtout, la dilution des responsabilités.
La clé de voûte : la bureaucratie
Dès que les entreprises croissent un peu trop, nous nous retrouvons avec une forme de bureaucratie interne qui commence à se développer.
Elle est souvent incarnée par ce qu’on appelle le « middle management », ou encore les « petits chefs », en bon français. C’est toute une couche d’intermédiaires au sein de laquelle les responsabilités sont diluées, les informations circulent — ou pas — au gré du jugement des managers, etc.
C’est un phénomène qui tend à ralentir la circulation de l’information, brider l’innovation, et paralyser l’action individuelle.
La rétention d’information
Cette bureaucratie favorise les idées dominantes au détriment des idées récessives. Cela contribue à la rétention d’information, car toute idée qui ne va pas dans le sens des idées dominantes est automatiquement mises au rencart. Dans les faits, cela affecte toute information jugée non pertinente par le bureaucrate, qui joue là un rôle « d’élite intellectuelle » de la Cathédrale.
Sur ce point, le néo-réactionnaire est également rejoint par les agilistes : la rétention d’information bride la prise d’initiative, et donc le gain d’autonomie.
L’obsession du risque
À la croisée entre les normes de plus en plus complexes, et l’aversion au risque des bureaucrates d’entreprise, se trouvent les processus de contrôle du risque et d’analyse des impacts.
Pour essayer de maîtriser au maximum toute forme d’incertitude avant d’initier la moindre implémentation, on entrave la prise de risque, et on neutralise de facto l’innovation qui en découlerait.
L’assistanat et ses conséquences
Yarvin voit la Cathédrale comme un mécanisme de création de dépendance et de problèmes auto-entretenus qui explique la rétention d’information, la dilution des responsabilités, et in fine les difficultés à prendre des décisions.
Dans une telle structure, plus on descend dans les échelons de l’organisation, plus les employés sont déconnectés des missions (la stratégie) de l’entreprise, et moins ils se sentent concernés par la finalité de leur travail. À la fin, l’individu se contente de protéger ses propres intérêts, et comme ceux-ci ne sont plus alignés avec les intérêts de l’entreprise, celle-ci n’avance plus.
Une image, qu’on retrouve d’ailleurs dans de nombreux articles sur l’organisation d’entreprise, est celle de flèches partant chacune dans sa direction, dispersant l’énergie du système, au lieu d’aller toutes dans le même sens, ce qui maximiserait la progression de l’ensemble.
Dilution des responsabilités
Comme on l’a vu, dans la Cathédrale, on évite toute responsabilité individuelle. Pour l’entreprise, ça correspond à ces situation où nous blâmerons le processus, ou l’équipe. Typiquement, j’ai souvent entendu dire « c’est la responsabilité de l’équipe » …
C’est d’ailleurs quelque chose qui revient, dans les formations agile : on veut à tout prix éviter de blâmer l’individu … Mais cela crée en fin de compte un système où « tout le monde et personne n’est responsable ».
Au final, cela va également paralyser la prise de décision.
Pistes pour les solutions
Ok, avec cette critique, on a brossé un tableau assez sombre de la bureaucratie en entreprise. Forcément, c’est un peu une caricature : c’est un peu un panorama de tout ce que j’ai pu entendre dire et voir à droite à gauche, mais une seule entreprise n’aura pas tout ces problèmes (en tout cas, je n’en ai jamais entendu parler 👀).
Cela amène néanmoins à remettre en question son organisation, et par la même occasion, à réfléchir à des solutions … Et là aussi, la néo-réaction apporte des pistes de réflexions intéressantes à exploiter.
Le néocaméralisme : vers une gouvernance inspirée des néoréactionnaires
Yarvin propose des alternatives comme le néocaméralisme, qui est une sorte de gouvernement structuré comme certaines entreprises de la tech (comme Apple, cité comme exemple par Ego Non). Dans ce modèle, le directeur est maître et responsable de ses décisions, qui concernent la stratégie de l’entreprise. De la sorte la responsabilité est recentrée et on évite la dilution des responsabilités.
Les prises de position de la direction doivent être franches et assumées pour imposer … une direction à l’entreprise : vision claire et stratégie transparente, de sorte que les équipes peuvent facilement définir leur propre direction. Rumelt le fait remarquer dans Good Strategy / Bad Strategy : une vision sans substance et une stratégie trop flou empêchent les équipes de se projeter sereinement. Il devient alors difficile de décliner cette stratégie au niveau des produits, les décisions ne sont plus informées, mais hasardeuses … voir inexistantes.
De la même façon, le Product Owner doit être réellement propriétaire de son produit, sans se retrouver en concurrence avec une quelconque bureaucratie, ou englué dans des processus inadaptés ou manquant de clarté. De la sorte, il peut construire, et prioriser son Backlog, et proposer des sujets pertinents pour les prochains sprints.
Le Patchwork, ou l’implication de tous
Yarvin propose aussi une organisation au sein de la société sous forme de Patchwork : chacun est responsable de son périmètre. Décliné au niveau d’une équipe ou de l’entreprise, les développeurs sont responsables de leur implémentation, le Product Owner de son backlog, etc.
De la même façon, chaque équipe a un périmètre bien distinct de celui des autres … Sur le plan fonctionnel, mais aussi sur le plan technique, ce qui réduit fortement les problèmes de dépendances techniques (comme avec un environnement d’intégration partagé entre plusieurs équipes).
Ainsi, chacun doit assumer ses décisions et les conséquences qui vont avec. Si une fonctionnalité — ou même un produit — échoue à apporter de la valeur au produit, il ne faut pas hésiter à l’abandonner et pivoter, car la maintenir aura un coût plus élevé encore.
Faire de l’Agile ? Mieux encore …
La seule véritable critique qui ressort envers l’agilité porte sur la dilution des responsabilités, car l’agiliste lambda craint toujours de blâmer l’individu … Mais une fois ce point mis de côté, on se rend compte que l’agilité, la vraie, est relativement proche des points du néo-réactionnaire : alignement, implication de tous, autonomie, etc.
À partir de là, une définition partagée de l’agilité, impliquant l’alignement sur les processus et une bonne répartition des rôles va forcément aider l’équipe (et plus globalement l’entreprise) à avancer dans la bonne direction.
L’agilité insiste aussi sur l’appropriation du produit (et son backlog) par le Product Owner. L’une des tâches les plus ardues, la priorisation, pourra être facilité si le Product Owner peut accéder directement aux utilisateurs, sans intermédiaires, et s’il peut s’appuyer sur des données fiables et exploitables.
Conclusion
Alors forcément, les propositions peuvent paraître ambitieuses, voire utopiques : le monde réel est toujours plus complexe que l’idée qu’on s’en fait sur le papier.
Néanmoins, s’inspirer de penseurs comme Yarvin nous force à regarder en face ce qui va mal dans notre organisation … Et certes, ça peut faire mal (Même certainement). Mais c’est nécessaire, pour adresser les vrais problèmes.
Même dans les solutions, ses concepts peuvent nous inspirer pour insuffler un sens aigu des responsabilités aux membres de chaque équipe.
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