• Vision et stratégie : la destination et le plan
• Les 3 piliers de la Bonne Stratégie
  • Le Diagnostic
  • ​La Politique Directrice
  • L’Action Cohérente
• Stratégie et marché
• De la stratégie au PRD : la priorisation
  • Valeur et besoins utilisateurs
  • Le risque de manquer sa cible
  • Risques et coût du retard
  • Un exemple concret : le RICE
• Roadmap et incertitude
• Le PRD s’insère dans la vision de l’entreprise
• Sources

Dans notre précédent article, nous avons vu que le PRD doit fournir une synthèse claire du besoin utilisateur et de son contexte, proposer un socle sur lequel s’appuyer pour la solution, et donc pour assurer la collaboration avec les développeurs.

Ce document s’inscrit également dans le contexte d’une vision produit et une stratégie produit qui sont à la charge du Product Owner.

Ces choix doivent également s’insérer dans le cadre encore plus large de la stratégie de l’entreprise, qui s’appuie sur la connaissance du marché et les investissements de l’entreprise. In fine, tout l’édifice doit permettre de réaliser la raison d’être globale de l’entreprise : la vision de l’entrepreneur.

§Vision et stratégie : la destination et le plan

« Soyez têtus sur la vision, mais flexibles sur les détails. » – Marty Cagan

La Vision est la Destination : C’est le sommet de la montagne à gravir. Elle est fixe, inspirante et donne la direction. Sans elle, nous marchons au hasard.

La stratégie, quant à elle, est le chemin sur le plan. Elle trace la route en tenant compte du relief (le marché), des zones dangereuses (les risques) et des ressources disponibles (le budget, les moyens disponibles et l’équipe). Richard Rumelt insiste sur le fait que la stratégie n’est pas un vœu pieux :​ C’est « un ensemble cohérent d’analyses, de concepts, de politiques, d’arguments et d’actions qui répondent à un défi de taille. »

§Les 3 piliers de la Bonne Stratégie

Pour Rumelt, une stratégie est bonne uniquement si elle contient ces trois éléments coordonnés : le diagnostic, la politique directrice et l’action cohérente.

§Le Diagnostic

Nous définissons le défi à relever, non pas comme un objectif financier abstrait, mais un obstacle concret sur le terrain. Cagan ajoute qu’une bonne stratégie repose sur des insights, des inspirations tirées des clients, des données, ou des capacités technologiques du produit. Le diagnostic ne doit pas être juste intellectuel, il doit être nourri par l’exploration constante (en continu) des données issues du marché.

§​La Politique Directrice

C’est le choix du chemin le plus pertinent, pour passer par le col plutôt que d’escalader la face nord. En effet, nous devons créer un avantage en choisissant où concentrer nos forces. Cagan insiste sur l’alignement impératif de la stratégie produit avec les stratégies de Ventes et de « go-to-market » (le positionnement du produit sur le marché). Une stratégie produit isolée de la réalité commerciale est une « Bad Strategy ».

§L’Action Cohérente

Ce sont les pas que nous faisons sur le chemin. Chaque action doit renforcer la précédente. Si nos actions ne sont pas coordonnées, nous n’avons pas de stratégie, nous avons une « to-do list ». Sur ce point, Cagan va encore plus loin. Il propose de remplacer la roadmap classique (liste de fonctionnalités) par une feuille de route basée sur les résultats (« Outcome-based » roadmap) sur laquelle nous reviendrons plus loin, car sa constitution repose sur la priorisation.

§Stratégie et marché

De son côté, Marty Cagan nous donne une démarche précise pour notre stratégie, et précisément pour voir comment aborder le marché. Il préconise de se concentrer sur un segment précis du marché, ou un seul défi à la fois, et d’avancer par étape. Par exemple, nous pouvons commencer par gagner une première niche (un besoin très spécifique mais bien identifié), puis se lancer sur une nouvelle niche, un besoin adjacent (très proche du premier), et ainsi de suite.

Sur cette partie, j’ai déjà eu l’occasion de rédiger un article sur le positionnement marché (lien substack) que je vous invite à consulter pour aller plus loin.

§De la stratégie au PRD : la priorisation

« La stratégie consiste au moins autant à savoir ce qu’une organisation ne fait pas qu’à savoir ce qu’elle fait. » — Richard Rumelt

Si vous avez lu mon précédent article sur l’évolution du PRD, vous aurez déjà noté un détail : Marty Cagan nous invite à constituer une feuille de route à base d’une liste de besoins à traiter, tandis que notre PRD doit partir d’un besoin (ou d’une opportunité) spécifique. Les besoins sur la feuille de route sont parfois trop macroscopiques pour être traités avec un seul PRD, mais le lien entre les deux devient déjà évident.

L’affinage des opportunités sur la feuille de route est un sujet à part entière que nous traiterons dans un article à part. Ici, je vous propose de creuser un peu plus un processus clé pour la constitution de la feuille de route : la priorisation.

Pour prioriser les opportunités et déterminer quel sujet fera l’objet de notre prochain effort de conception, et donc de notre prochain PRD, nous disposons de plusieurs cadres méthodologiques. Maintenant, ceux-ci sont tous basés sur la valeur métier, les besoins utilisateurs et l’analyse des risques.

§Valeur et besoins utilisateurs

« Utilisez la stratégie business pour choisir les clients et utilisateurs cibles ; utilisez leurs objectifs et activités pour choisir les fonctionnalités. Priorisez les fonctionnalités en dernier ! » – Jeff Patton, User Story Mapping.

La priorisation repart de l’utilisateur, de ses objectifs et de ses actions, exactement comme l’aurait exprimé Mises : l’action humaine est pilotée par ses besoins. C’est donc le point de départ logique pour prioriser nos propres développements.

§Le risque de manquer sa cible

Avant de poursuivre une idée, Marty Cagan nous propose quatre filtres pour éliminer les opportunités qui nous écarteraient de notre cible :

1. Quel objectif commercial ce travail est-il censé atteindre ?
2. Comment savoir si nous avons réussi ?
3. Quel problème cela résoudra-t-il pour nos clients ?
4. Sur quel type de client nous concentrons-nous ?

Si nous ne pouvons pas répondre clairement à ces questions, l’opportunité doit être écartée ou approfondie… Avant même de devenir un PRD.

§Risques et coût du retard

Melissa Perri recommande d’utiliser le « Cost of Delay » (ou coût de retard) pour trancher les débats de priorisation. Cette méthode quantifie l’impact du temps sur les résultats escomptés en combinant

• l’urgence (« Chaque moment où vous ne livrez pas cette fonctionnalité aux clients, vous perdez une occasion d’atteindre votre objectif »), et
• la valeur (« Il s’agit de résoudre les problèmes ou les désirs les plus forts du client »).

Plus le coût de retard est élevé, plus il est coûteux pour l’entreprise de ne pas traiter cette opportunité, et plus elle est urgente à traiter.

§Un exemple concret : le RICE

C’est un outil que j’ai eu l’occasion d’utiliser pour prioriser les opportunités des équipes pour lesquels j’ai travaillé.

RICE ne signifie pas qu’on va cuisiner du riz, mais plutôt :

• Reach : Combien d’utilisateurs sont concernés par ce besoin ou cette opportunité ?
• Impact : Est-ce qu’ils disposent d’un moyen de contournement, ou sont-ils complètement bloqués par ce problème ? Et s’ils disposent d’une solution de contournement, celle-ci peut être plus ou moins pénible, complexe, etc. à utiliser.
• Confidence : Cette évaluation porte sur la confiance que nous avons envers les données qui nous ont servi à déterminer la portée et l’impact de l’opportunité. Combien de personnes ont été interrogées, est-ce qu’elles sont directement utilisatrices, ou bien rapportent-elles des témoignages, etc.
• Effort : de ce côté-ci, nous retrouvons la complexité et le temps nécessaire pour traiter la demande. Nous pouvons également y retrouver de l’incertitude, du fait même de la complexité d’intégration d’une solution qui répondrait à la demande, et du temps que prendrait son implémentation.

Le score est ensuite calculé comme une formule mathématique : R x I x C / E.

Au final, le PRD « gagnant » est celui qui offre le meilleur retour sur investissement (ROI) tout en minimisant les risques de construire quelque chose dont personne ne veut. Autrement dit, le score de RICE le plus élevé.

§Roadmap et incertitude

En tant que Product Owner, j’ai constaté que, bien que nous développions une approche produit, basée sur les méthodes agiles, la direction conserve un besoin de visibilité sur le long terme. Or, comme l’explique Marty Cagan dans Inspired, « Le problème est que chaque fois que vous mettez une liste d’idées sur un document intitulé “roadmap”, peu importe le nombre de clauses de non-responsabilité que vous y ajoutez, les gens à travers l’entreprise interpréteront les éléments comme un engagement. »

Cette approche enferme l’équipe dans la livraison de fonctionnalités (output) plutôt que dans la résolution de problèmes réels. Tout le contraire de ce que nous visons depuis le début.

Afin d’éviter de débuter l’année avec des PRDs déjà rédigés, assortis d’engagements sur des solutions, nous cherchons à partir sur une approche « outcome based » comme le propose Marty Cagan : « chaque élément est formulé comme un problème commercial à résoudre plutôt que comme la fonctionnalité ou le projet qui pourrait ou non le résoudre. C’est ce qu’on appelle des roadmaps basées sur les résultats (outcome-based roadmaps). »

Comme nous l’avions déjà évoqué dans mon précédent article, nous avons mis en place une feuille de route découpée en trois sections :

• Une zone de certitude, sur les trois prochains mois, où nous listons les problèmes sur lesquels nous allons nous concentrer dans l’immédiat.
• Une zone de confiance, couvrant les trois mois suivants, remplis de la même façon.
• Enfin, une troisième zone d’incertitude s’étend sur les 6 mois suivants.

§Le PRD s’insère dans la vision de l’entreprise

Cette feuille de route doit être mise à jour régulièrement, pour refléter l’avancement de l’équipe, et communiquée au moins tous les trimestres. Nous pouvons ensuite suivre la progression via des OKR, ou des indicateurs de performance, mais je ne rentrerai pas dans ces détails dans cet article, qui commence déjà à être très long.

Pour l’heure, nous voyons qu’avec cette organisation, nous pouvons construire notre PRD au fur et à mesure de l’exploration du besoin de l’utilisateur, et ainsi calquer notre solution sur son besoin, tout en fournissant la visibilité attendue par la direction.

§Sources

• User Story Mapping, de Jeff Patton
• Inspired: How to Create Tech Products Customers Love, de Marty Cagan
• The Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Valuei, de Melissa Perri
• Good Strategy / Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, de Richard Rumelt
• L’Action Humaine, de Ludwig von Mises
• Principes d’Économie, de Carl Menger